Die grundlegenden Fragen sind geklärt (siehe Teil 3)
Gerüstet mit Ihrem ersten Projektplan müssen Sie jetzt die wahrscheinlich größte Aufgabe im Projekt meistern.
Es geht nicht, darum das Problem zu lösen, sondern das Projekt zum Allerersten mal zu vermarkten. Auch das Wesen eines Verkäufers ist eines der Gesichter eines Projektleiters.
Bei Veränderungsprojekten muss man nicht nur sich, sondern auch seine Ideen und Visionen verkaufen können um ein Projekt sicher zu starten und erfolgreich zu Ende zu bringen.
Die Reaktion auf das Projekt
In diesem Teil geht es, darum zu sehen, wie die Organisation auf das Projekt reagiert.
Gibt es Mitstreiter, Kritiker oder sogar Gegner für das Projekt? Wer sollte wie in das Projekt eingebunden werden und wer erwartet wann welches Resultat oder einen Bericht? Wer finanziert das Projekt und wie bekomme ich ein Projektteam? Ebenso stellen Sie hier sehr schnell fest wie es um die eigene Motivation bestimmt ist ein Projekt, welches evtl. über mehrere Monate oder Jahre andauert zu begleiten oder zu leiten. Dies durch alle Wetterlagen, die es gibt und mit Hochs und Tiefs durch die Sie das Projektteam führen und geleiten werden.
Auch bekommen Sie in den Gesprächen mit Kollegen, Mentoren und Vorgesetzten ein gutes Gefühl dafür wie das Ziel des Projektes formuliert werden muss und welche Nuancen hier einfließen müssen. Ein rein funktionales Ziel ist meist schwer zu verkaufen. Viele Münder wollen gefüttert werden und die Motivation der anderen Ihr Projekt zu unterstützen hängt oft davon ab, was sich der einzelne vom Projekt und dessen Ergebnissen verspricht.
Ist diese Arbeit gemacht haben Sie wieder einen wichtigen Baustein für Ihr Projekt. Sie bekommen eine Grundlage für das Stakeholder Management und noch dazu erste Indikatoren für Projektrisiken, die sich nicht aus der fachlichen Umsetzung, sondern der Projektumwelt ergeben.
Jetzt geht's ans Eingemachte
Im nächsten Schritte geht es nun sozusagen „ans Eingemachte“. Das Projekt beginnt jetzt richtig zu entstehen. Das Projektteam wird zusammengestellt, der Projektleiter ernannt, eine Detailplanung in Angriff genommen und evtl. werden Machbarkeitsstudien zu den verschiedenen Lösungsansätzen in Auftrag gegeben.
Wie gesagt ist der Anfang der Veränderung bereits gemacht und jetzt muss die Veränderung „nur noch“ starten, lösungsorientiert umgesetzt und nachhaltig in der Organisation implementiert werden.
Das hier die Königsdisziplin auf Sie zu kommt, brauche ich Ihnen wahrscheinlich nicht zu sagen. Change Management ist eine anspruchsvolle Aufgabe für Organisationen, Mitarbeiter, Führungskräfte und Berater.
Es fordert Geduld, viele kreative Ideen, Geld, Zeit und ein gewisses Maß an Schmerztoleranz von allen Beteiligten. Wenn aber Mitarbeiter, Manager und Berater an einem Strang ziehen, ist das schon mindestens die „halbe Miete“.
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